La mayoría de los cuadros de mando del transporte por carretera miden lo que resulta fácil de exportar y no lo que cambia una decisión. Cada mes llegan veinte cifras, tres de ellas se mueven y nadie sabe decir de qué sistema ha salido ninguna. La solución no es un panel más grande, sino una lista corta de KPI en la que cada uno tenga su fórmula, su responsable y un sistema de origen con nombre y apellidos, lo que en la práctica significa que la cifra sale de software de visibilidad del transporte en tiempo real y no de una hoja de cálculo que alguien rehace cada mes.
Doce KPI cubren como es debido el transporte por carretera en Europa. Cada uno de los que figuran a continuación lleva su fórmula, el sistema que debería facilitarlo y la forma en que se manipula con más frecuencia.
KPI de servicio
1. Entregas a tiempo. Entregas realizadas dentro de la franja acordada divididas entre el total de entregas. La trampa está en cómo se define la franja: una franja de cuatro horas embellece la cifra, una de quince minutos la hunde, y comparar dos centros con franjas distintas no tiene ningún sentido. Fije la franja antes de comparar nada. Fuente: los eventos de llegada de la plataforma de visibilidad, no lo que declara el propio transportista.
2. Entregas a tiempo y completas (OTIF). Entregas que llegan a tiempo y completas, divididas entre el total. Siempre es inferior a las entregas a tiempo, y la diferencia entre ambas refleja la calidad de su carga, no la de su transporte. Cuando el minorista aplica penalizaciones sobre este indicador, la mecánica se explica en la guía sobre OTIF en el transporte por carretera. Fuente: el WMS para la parte de «completas» y la visibilidad para la parte de «a tiempo».
3. Fiabilidad del tiempo de tránsito. Desviación típica del tiempo de tránsito real en una ruta, no la media. La media no le dice nada sobre si el receptor puede planificar. Una ruta con una media de 26 horas y una desviación de 2 horas es mejor que otra con una media de 24 horas y una desviación de 9 horas, y la mayoría de los cuadros de mando las ordenan justo al revés.
4. Precisión del ETA. Porcentaje de envíos en los que la llegada prevista cayó dentro de una tolerancia definida respecto a la real, medido en un horizonte fijo, por ejemplo cuatro horas antes. Medir la precisión en el momento de la llegada es darse palmaditas en la espalda. Fuente: el propio histórico del motor de predicción, comparado con los eventos de paso por puerta.
KPI de coste
5. Coste por kilómetro. Coste total de la ruta dividido entre los kilómetros recorridos. El KPI más citado y menos comparable del sector, porque se mueve con el gasóleo, los peajes, la exposición al cabotaje y los viajes en vacío. Compárelo solo dentro de un mismo tipo de ruta, nunca entre redes distintas.
6. Coste por palé o por entrega. La cifra que de verdad necesita el área comercial, porque se asocia a la mercancía y no al vehículo. Contrólela junto al coste por kilómetro: cuando ambas divergen, lo que cambia es la carga, no el mercado del transporte.
7. Porcentaje de kilómetros en vacío. Kilómetros recorridos en vacío divididos entre el total de kilómetros. Por debajo del 15 % es un buen dato para una operación por carretera en Europa; por encima del 25 % indica un problema estructural de cargas de retorno, no de planificación. Las estrategias que lo reducen se recogen en la guía sobre cómo reducir los kilómetros en vacío, y los cálculos de coste están en las calculadoras de transporte.
8. Coste de paralizaciones por carga. Importe total de las paralizaciones dividido entre las cargas. La mayoría de las operaciones no pueden dar esta cifra porque las marcas de hora de llegada y salida proceden de los conductores y no de los sistemas. Mientras no se mide, se asume en silencio, a una escala que detalla la guía sobre paralizaciones y tiempos de espera.
KPI de activos y flujo
9. Grado de ocupación del vehículo. Volumen o peso cargado dividido entre la capacidad útil, según cuál limite primero. Indique cuál es el que limita: una flota al 95 % de peso y al 60 % de volumen tiene un problema completamente distinto al caso inverso, y una única cifra combinada oculta ambos.
10. Tiempo de permanencia en el centro (dwell time). Desde la entrada por puerta hasta la salida por puerta. El KPI que con más frecuencia revela que un problema de transporte es en realidad un problema de almacén, y el que más necesita marcas de hora automáticas en la puerta para resultar creíble. El método está en la guía sobre tiempo de permanencia en el patio (dwell time).
11. Tasa de aceptación de cargas. Cargas aceptadas por el transportista preferente divididas entre las cargas ofertadas. El indicador adelantado de un problema de tarifas: la aceptación cae antes de que el precio de mercado aparezca en ninguna factura, normalmente entre cuatro y seis semanas antes.
12. Huella de carbono por tonelada-kilómetro. Emisiones divididas entre las toneladas-kilómetro transportadas. Hoy es una obligación de reporte, y no un lujo, para las empresas dentro del alcance de la CSRD, y el único KPI en el que el método de cálculo debe indicarse junto a la cifra, porque de lo contrario la cifra no es auditable.
Puntos de referencia y por qué la mayoría inducen a error
Los puntos de referencia europeos publicados sirven como comprobación de sentido común y poco más, porque el tipo de ruta domina todas estas cifras. El largo recorrido internacional, la distribución regional y el reparto urbano producen rangos que apenas se solapan: una operación urbana con un 40 % de kilómetros en vacío puede estar rindiendo bien, mientras que una ruta de largo recorrido al 40 % va francamente mal.
Rangos aproximados del transporte por carretera en Europa, solo a modo de orientación: entregas a tiempo del 92 % al 97 %, OTIF del 88 % al 94 %, kilómetros en vacío del 15 % al 25 %, ocupación del vehículo del 70 % al 85 %, tiempo de permanencia de 45 a 120 minutos. Si su cifra queda muy fuera del rango, revise la definición antes de revisar la operación. Nueve de cada diez veces el problema es la definición.
Dónde fracasan los programas de KPI
Tres modos de fracaso, por orden de frecuencia:
- Ningún sistema de origen con nombre y apellidos. El mismo KPI lo calculan de dos maneras dos equipos distintos y la reunión mensual se va en reconciliar cifras en lugar de en decidir. Cada KPI necesita un único sistema de referencia, puesto por escrito.
- Marcas de hora autodeclaradas. Horas de llegada facilitadas por la parte que pagaría la penalización. Esto invalida a la vez las entregas a tiempo, las paralizaciones y el tiempo de permanencia.
- Objetivos fijados a partir del año anterior y no de la capacidad real. Un objetivo que la operación no puede alcanzar físicamente genera manipulación en lugar de mejora, y lo primero que se manipula es siempre la definición de la franja.
Empiece por cuatro: entregas a tiempo y completas, kilómetros en vacío, tiempo de permanencia y coste de paralizaciones por carga. Cada uno tiene un responsable claro, cada uno lo alimenta un sistema y no una persona, y entre todos cubren el servicio, el uso de los activos y el coste que se esconde. Añada el resto cuando esos cuatro se hayan ganado su confianza.
